《变革的基因》读后感

　　进入公司进行青训班培训的第一天，有幸能够得到张总赠送的《变革的基因》，张总的推荐语是“非常推荐你们年轻人去读一读”，当时就特别期待。正所谓开卷有益，翻开拜读了许久，发现收获破丰，特此分享，一家之言仅供参考。 　　随着Iphone4的 “再一次改变世界”在世界各地出现之后，互联网开始逐渐迈入移动互联时代，各种智能移动终端开始产生。移动互联的五大基础设施开始慢慢增加并且呈现多样化的趋势。产生数据的移动终端不仅仅局限于智能手机了，而且还包括各种智能家居电器以及智能穿戴设备等；收发数据的传感器也升级成几乎覆盖生活工作的方方面面，比如室内的温度湿度传感器，游戏手持设备中的检测姿态的陀螺仪和加速度传感器等等；李克强总理在2015年3月提出的“互联网+”，互联网+的最重要的基础设施就是网络带宽，目前的网络带宽也由原来的2M，4M或8M升级到了100M或者1000M，更有甚者的是谷歌发起的光纤计划，可提供1G的带宽，带宽的增加让大量数据短时间的传输成为了可能；随时随地的云存储给移动互联网数据的存储提供了极大的便捷。算法能够从纷繁复杂的数据中解读出有效的信息。 　　这些变革给企业带来的巨大的挑战但同时也带来了机遇。企业开始数字化改造企业的价值链，以往的客户由于有了正向的反馈开始变成了用户，不经过或很少中间的分销直接把产品推向用户，于是面向用户的价值链开始产生。用户体验催生生产蓝海，抓住用户的痛点去再造行业，比如滴滴或饿了么等一系列围绕用户痛点去服务用户的企业，现在都已成长为新一代互联网独角兽公司。C2B的经营模式使得传统的管理方式很不适应，无法跟上现有的互联网速度，于是企业开始新的管理形态：社交化营销，C2B产品开发，柔性供应链，智能制造。 　　持续成功等于战略加上组织能力。战略意味着方向，往错误的方向奔跑你永远也无法到达终点。组织能力意味着你的管理，类似于马拉松，在体力和供给有限的情况下你如何分配的你的体力与资源去跑的最快跑的最好。在移动互联时代，需要CEO具有前瞻性的目光以及对环境变化敏锐的感知能力，这样才能找到持续获利和高成长的空间。对于战略和组织能力的关系，杨教授书中提出一个观点就是“战略容易模仿，只有组织能力才是真正的竞争壁垒。移动互联时代组织能力没有OUT”。一个典型的例子就是小米提出的互联网思维做手机，着实让小米从一个名不见经传的小公司成长为现在的商业巨头，战略的正确选择让它迅速成长，于是华为开始学习模仿，但是华为有着优秀的“内功”，凭借着优秀的“内功”华为走在的小米的前面。组织能力的一个具体表现就是一个团体整体发挥的战斗力，它有三个鲜明的特征：深深的植于组织的内部而非个人，有可持续性；给客户带来明显的价值；明显超越竞争对手。组织能力的落地需要员工能力、员工思维和员工治理三个支柱的配合。21世纪是个人才的时代，加上移动互联的翅膀，个体的价值能够得到充分的展现。三个支柱的重心由原来的流程驱动转变为人才驱动，以人为本的理念已经在企业的组织管理中慢慢渗透。 　　组织模式的转变也在移动互联时代的改革中浮现。固有的管控式科层组织已经无法适应现有的市场，市场化网络组织于是应运而生，它有三个特点：人才至上、网络组织、市场化机制。市场化的组织不是凭空构建，它需要有业务团队，业务团队才是整个团体爆发的出点力，需要足够灵活适应多变的市场环境；战争获胜的关键不仅仅在于士兵的优秀，再优秀的士兵也有爆发输出的极限，所以后援基地也是尤为重要的一个部分，市场化的组织需要有共享的平台来持续的输出。战略合作伙伴也是至关重要的，一个人的力量毕竟是有限的，不能关注到周围环境的方方面面，盟友的存在可以做到互通有无信息共享。盟友的数量上升到一定程度，就需要有一个连接协调的机制来组织大家一起联合作战。 　　从团队到个体，对于员工能力的提升杨教授提出了5Bs模型，分别是：外购、内建、留才、借才和淘汰。 在新时代人才外购的思路从“找到人才”转变为“找到杰出人才”。可以通过4S模型提高人才外购的命中率。标准：看重学习能力、激情和文化匹配度。高标准，严格要求持续提升基准；搜寻：突出卖点，让员工成为伯乐，锁定目标人群，主动搜寻；筛选：运用有效的评测工具，严格的面试官质量管理和严格的审核过程。巩固：聘书阶段关注感情投资，以情动人，融入阶段管理期望提供机会。 　　移动互联时代的市场要求团队的学习能力一定要强。内建人才培养的思路从“常规成长”转变为“加速成长”。建立“加速成长”模式的两个捷径就是“找对人才”和“用对方法”。找对人才就是通过人才盘点识别“高潜”人才，重点投资。用对方法就是结合场景运用培训课程和实践锻炼等手段去提高新人。 　　人才培养提高后，一个必经的阶段就是人才的流失，那对于如何留住人才杨教授在书中也进行了说明。主要是提升工作满意度，打开未来发展的空间以及增加离开的代价。对于一些明星人才做到以上三点往往也是不行的，此时就需要转变观念，由雇佣关系变为联盟关系。 　　随着共享经济、众包和粉丝经济的成熟，企业借才的思路从拥有转变为使用，将可用的人才池拓展到整个世界。共享经济或众包有助于企业在不增加雇员的前提下快速完成业务的布局，攻克创新难题。还有就是让粉丝参与到产品的部分研发过程为公司的产品出谋划策，不仅是一种营销手段也是一种借才手段。 　　移动互联时代的市场是瞬息万变的，各种以往的商业模式都有可能被颠覆。此时对于团队的要求就是卓越，类似于“特种兵”。对于一个梦之队是不允许有拖后退者的存在空间，还有就是业务成本和文化成本巨大，所以淘汰的速度要快。实施淘汰决策时，一定温和的处理–在坦承反馈、内部轮岗、转换通道、光荣退休、职业过渡等手段都不合适时，需要立场坚定的解雇，解雇的过程要体现对人的尊重。 以上的种种仅仅是作为一个工科生的我初读此书的一些想法，也不能称之为想法可能称作总结比较合适。 这是最好的时代，也是属于最坏的时代，但我坚信这就是属于我们的时代。仅以此书共勉。